به گزارش پایگاه خبری مدیریت شهری کرج ، کمتر از يک سوم شهروندان آمريکايي در شغل شان مشارکت عميق دارند. اين يافته تا سال 2000 ميلادي تا زماني که موسسه گالوپ شروع به اندازه گيري و گزارش محل هاي کاري در ايالات متحده نمود، تغييري نکرد.
موسسه گالوپ کارمندان با مشارکت عميق را اينگونه توصيف مي کند: «افرادي که در کارشان مشارکت دارند و نسبت به کار و محل کارشان مشتاق هستند.» اما اکثر کارمندان نسبت به اين دو موضوع بي تفاوتند و مانند خوابگردها روزهاي کاري خود را مي گذرانند بدون آنکه تاثيري بر روي عملکرد سازماني خود داشته باشند. در نتيجه، عوامل تاثيرگذار اقتصادي مانند رشداقتصادي و خلاقيت به خطر مي افتند.
گزارش اخير موسسه گالوپ با عنوان وضعيت مدير آمريکايي نگاهي عميق به ويژگي هاي يک مدير برتر دارد و رابطه مهم بين استعداد و مشارکت عميق با سودبخشي و فراورش که از مولفه هاي مهم تجاري هستند را مورد مطالعه قرار مي دهد. تحقيقات ما نشان مي دهد مديران به ميزان 70 درصد در مشارکت کارمندان دخيل اند. با توجه به وضعيت بد مولفه مشارکت عميق کارمندان در آمريکا، اين گونه نتيجه گيري مي شود که اکثر مديران محيط مناسبي براي ايجاد انگيزه يا حتي آرامش براي کارمندان خود ايجاد نکرده اند.
مطالعات مؤسسه گالوپ بر 7 هزار و 272 فرد بزرگسال آمريکا نشان مي دهد که از دو نفر يکي شغل خود را ترک کرده است که بوسيله دوري از مدير خود بتواند زندگي خود را بهبود بخشد. مدير بد دو تاثير بسيار مخرب دارد: اول اينکه کارمندان حس بسيار بدي در محل کار خود دارند و ديگر آنکه اين حس شان را با خود به خانه مي برند و با ترکيب آن با استرس روي تندرستي شان تاثير بدي برجاي مي گذارند.
اما کافي نيست که يک مدير را تنها "خوب" يا "بد" بناميم. سازمانها بايد بدانند که مديران چگونه محيطي سالم و يا مخرب ايجاد مي کنند. در مطالعاتي ديگر از موسسه گالوپ، از 7 هزار و 712 فرد بزرگسال خواسته شد تا به مديران خود بر اساس رفتارهايي خاص نمره بدهند. اين رفتارها مربوط به ارتباطات، مديريت عملکرد و استقامت فردي بود و با مشارکت عميق کارمندان ارتباط مستقيمي داشت. اين رفتارها همينطور به سازمان ها بينشي عميق در خصوص بهبود مديران و افزايش سطح عملکردي تجاري دارد.
ارتباط قوي داشته باشيد
ارتباطات اغلب اساس هرگونه رابطه سالم است. اين رابطه مي تواند شامل ارتباط بين کارمند و مديرش باشد. موسسه گالپ طي يافته هايي به اين نتيجه رسيده است که ارتباط پايدار، چه به صورت مستقيم، چه تلفني يا الکترونيکي باعث مشارکت عميق مي شود. براي مثال، کارمنداني که مديرشان جلسات منظم تري با آنها دارد، سه برابر بيشتر احتمال دارد که مشارکت عميق در کارشان داشته باشند.
موسسه گالوپ همچنين گزارش داده است که ميزان مشارکت عميق کارمنداني که با مديران خود ارتباط بيشتر دارند (چه به صورت شخصي، چه تلفني يا الکترونيکي) از ديگر کارمندان بيشتر است. مديراني که ارتباطات مختلف با کارمندان خود دارند نيز در ايجاد مشارکت عميق آنها موفق تر هستند و وقتي که کارمندانشان با آنها تماس مي گيرند، مديران در طي 24 ساعت به تماس کارمندان با مشارکت عميق پاسخ مي دهند. اين تعامل مستمر توضيح مي دهد که چرا کارمندان با مشارکت عميق دوست دارند مديرانشان بدانند روي چه پروژه اي يا وظيفه اي کار مي کنند.
اما تعاملات صرف بين مديران و کارمندان به منظور ايجاد مشارکت عميق بالا کافي نيست. کارمندان قدردان ارتباطي از سوي مديرانشان هستند که نه تنها در خصوص وظايف و نقش آنها در سازمان باشد بلکه زندگي آنها در بيرون سازمان را هم پوشش دهد. موسسه گالوپ گزارش مي دهد کارمنداني که حس مي کنند مديرانشان بر روي آنها به عنوان يک انسان سرمايه گذاري کرده است؛ حس مشارکت بيشتري دارند.
مديران برتر تلاش زيادي مي کنند تا کارمندان خود را بهتر بشناسند و به آنها کمک مي کنند تا هنگام صحبت در خصوص هر موضوعي احساس آرامش کنند، چه اين موضوع کاري باشد و چه نباشد. محيط کار سازنده محيطي ایست که در آن افراد احساس امنيت مي کنند. اين محيط به اندازه کافي امنيت دارد که افراد مشارکت داشته باشند، خود را به چالش بکشند، اطلاعاتشان را به اشتراک بگذارند و يکديگر را حمايت کنند. در اين نوع محيط کاري، اعضاي کاري آماده هستند تا به مديران يا به سازمانشان اعتماد داشته باشند، اين در حالي ست که اگر افراد حسي نداشته باشند که کسي حامي شان است هرگز اين حالات اتفاق نمي افتد.
مديران برتر اين استعداد را دارند که به کارمندانشان انگيزه بدهند و رابطه صادقانه با آنها داشته باشند. آن دسته از کارمنداني که مناسب شغل خود نيستند احتمالا از اينگونه مديريت نُرم خوش شان نخواهد آمد. بهترين مديران مطلع هستند که هر کدام از افراد با يکديگر متفاوتند. هر کدام از افراد داراي موفقيتهاي متفاوتي هستند و در محيط کاري و خارج از آن داراي چالشهاي خاص خود مي باشند. اين مديران کارمندان خود را ابتدا به عنوان انسان مي شناسند و يکتايي هر کدام از انها را به سمت عملکرد بالاتر سوق مي دهند.
مديريت عملکرد خود را بر اساس اهداف واضح تري قرار دهيد
مديريت عملکرد براي آندسته از کارمنداني که اهدافشان را نمي شناسند و يا اينکه نميدانند چه وظيفه اي دارند عاملي استرس زاست. آنها ممکن است تصوير کلان را نبينند. براي اين دسته از کارمندان، گزارشات ساليانه و مکالمات توسعه اي چيزي زايد است و برايشان غيرممکن است به اهداف سال بعد فکر کنند، وقتي حتي مطمئن نيستند که فردا چه اتفاقي خواهد افتاد.
با اين وجود وقتي که مديريت عملکرد درست انجام شود، عملکرد کارمندان مفيدتر خواهند بود. گزارش موسسه گالوپ نشان مي دهد کارمنداني که مديرشان مديريت عملکرد بهتري دارد، از مشارکت عميق تري نسبت به آندسته که مديرشان در مديريت عملکرد ضعيف عمل نموده است دارند.
در تحقيق Q12، موسسه گالوپ نشان داده است که وضوح در ميزان انتظارات يکي از اساسي ترين چيزهايي است که کارمند بايد بداند و اين موضوع براي عملکرد بهتر وي ضروري ست. اينکه به کارمندان کمک کنيم تا وظايفشان را بهتر بدانند مانند محتواي کتاب هاي "چگونه مديريت کنيم؟" است. اما کارمندان بايد چيزي بيشتر از توصيف حيطه وظايف شان بدانند تا بتوانند به درستي ايفاي نقش کنند. براي اين دسته از کارمندان، "پاسخگويي" يعني اينکه با همه کارمندان به طور منصفانه برخورد شود تا آنهايي که عملکرد بهتري دارند ديده شوند.
بيشتر بر روي نقاط قوت تاکيد شود
مطالعات مؤسسه دهه هاست که رفتار انساني و نقاط قوت آنها را مورد مطالعه قرار داده است و کشف کرده است که کار بر روي نقاط قوت کارمندان بسيار مؤثرتر است از پرداختن بر روي نقاط ضعف آنها. فرهنگ مبتني بر قوت افراد، فرهنگي ست که در آن کارمندان نقش خود را سريعتر ياد مي گيرند، وظيفه خود را بهتر انجام ميدهند، در شرکتشان بيشتر مي مانند و مشارکت عميق تري دارند. در مطالعات حال حاضر، کارمنداني که اعتقاد داشتند مديرانشان بر نقط قوت آنها تاکيد بيشتري دارند، 67 درصد مشارکت بيشتري داشتند تا مقدار 37 درصدي آنهايي که مديرشان نقاط ضعف آنها را مي ديد.
مديراني که به کارمندانشان کمک مي کنند تا با اتکاء به نقاط قوتشان پيشرفت کنند، به ميزان دو برابر اين توانايي را دارند تا آنها را به مشارکت بيشتر ترغيب کنند. قدرتمندترين کاري که يک مدير مي تواند انجام دهد اين است که کارمندش را در شغلي قرار دهد که بتواند از توانايي ذاتي اش حداکثر استفاده را بکند، مهارتهاي خود را توسعه دهد و نقاط قوت خود را به کار گيرد.
جيمز هارتر و امي ادکينز
دوم آپريل 2015
مترجم: محسن راعي